הישראלים מאחורי טריפאקשנס: החברה ששווה 9.2 מיליארד דולר

חברת הטרוול טק "טריפאקשנס" שייסדו שני היזמים הישראלים אריאל כהן ואילן טוויג ב-2015 הודיעה היום (רביעי) על גיוס של יותר מ-300 מיליון דולר לפי שווי של 9.2 מיליארד דולר. בפרק מיוחד של "ההחלטה", דובי פרנסס, שהשקיע בחברה בשלב מוקדם מראיין את מנכ"ל החברה אריאל כהן: "אני אגלה לך סוד, הורדנו את הערכת השווי בגיוס הזה, הציעו לנו הרבה יותר". על המשבר בתקופת הקורונה שבה הכנסות החברה צנחו לאפס, על ההחלטה לגייס כסף דווקא בשיא המשבר, על מאחורי הקלעים של מערכת היחסים בין משקיעים ליזמים ולמה דובי החליט להשקיע בחברה אפילו ללא בדיקת נאותות.

אנחנו מכירים ממאי 2015 ואחרי 5 דקות בתוך השיחה אמרתי לכם שאני בפנים. שאלו אותי למה לא עשית בדיקת נאותות, לא עשית כלום? אמרתי לא עשיתי שום דבר. זה היה נשמע לי רעיון מופרע מספיק ואריאל היה נשמע לי מטורף מספיק כדי להשתולל על זה.

אני חושב שההחלטה המעניינת יותר מכל ההחלטות במשברים, הייתה להקים את טריפאקשנס. לי ולאילן היה סטארטאפ שמכרנו מהר מאוד. הוא עשה כסף אבל אתה מגיע להבנה שאם מכרת את החברה שלך אחרי 9 חודשים בעצם לא עשית כלום, אולי עשית כסף אבל חוץ מזה כלום.

ההחלטה של אילן ושלי בזמן שחשבנו על טריפאקשנס הייתה בעצם להקים חברה שתישאר אפילו אחרינו – שתוקם לעשרות שנים ותשנה משהו אמיתי. לא סתם חברה שאולי אחרי כמה שנים תצליח ואולי לא, חברה שתצליח להרבה זמן – זו ההחלטה. אני חושב שבבסיס שלה היא מאפשרת לנו להתגבר על כל משבר שקורה.

קח אותנו פנימה לתוך ההחלטה. בטח חלק ממי שמקשיב הוא יזם, חלק אפילו מכרו את החברות שלהם. כשאתה מוכר את החברה שלך זה כולל שכר אבל זה כולל גם עונש. העונש הוא לשבת באיזשהו מקום ולהעביר את הזמן.

היו לנו שנתיים שהיינו צריכים להעביר עד שמלוא הכסף יגיע אלינו והיה לנו הרבה זמן לחשוב האם בא לנו להקים עוד סטארטאפ והאם אנחנו רוצים לעשות את זה ביחד. יותר מזה, מה יהיה הסטארטאפ הזה – דיברנו על הרעיונות הכי הזויים שאפשר לחשוב עליהם ועד הרעיון של טריפאקשנס.

אני לא חושב שסיפרתי את זה, הסיפור המעניין הוא שאני ואילן החלטנו לנסוע לסקי שלוש וחצי שעות מהבית ומרוב שהיינו שקועים ברעיון של טריפאקשנס באיזשהו שלב לקחתי את הפנייה הלא נכונה ואז קלטנו שאנחנו לא בכיוון. אז נדלקנו על הרעיון, היו בו שני דברים: מצד אחד הרעיון של להקים משהו עצום, לא נסיעות עסקיות, לא כרטיסי אשראי ולא ניהול הוצאות אלא לשנות את תחום הטרוול ולהקים את חברת הטרוול הגדולה בעולם.

הדבר השני הוא שאנחנו באופן אישי הכרנו את הבעיה מקרוב. מצד אחד נסענו הרבה לנסיעות עסקיות ומהצד השני היינו מנהלים בחברות וידענו שאין שום פתרון. יש סוכנויות נסיעות של פעם שעדיין משרתות חברות – זה מאוד מוזר. אתה מתקשר לסוכן נסיעות שהוא מזמין לך את הנסיעה ואחרי הרבה שיחות חוזרות הוא מזמין לך כרטיס.

ידענו שיש אפשרות להביא את התחום לתקופה של היום, וידענו שאם נצליח לעשות את זה החברה תהיה קיימת הרבה זמן.

אז החלטתם, ואתם מתחילים לפגוש משקיעים...

פגשנו, לא הרבה. אני חושב שאם מדובר בסטארטאפ שני אתה מקבל הנחה מהמשקיעים, אני די בטוח שאם זה היה הסטארטאפ הראשון שלנו אף אחד לא היה משקיע ברעיון הזה. כל מי שתדבר איתו מהתחום ותגיד לו שאתה רוצה להקים חברת נסיעות הוא יגיד לך שהשתגעת. זה משחק של ענקיים, היתרון של הגודל הוא אדיר ולמעשה אם אתה קטן כמעט שאין לך שום סיכוי. כשבאים אליי כל מיני חברות שרוצות לעשות סטארטאפ לטרוול אני תמיד מסתכל על זה וצוחק ואני אומר להם 'אין לכם שום סיכוי', כמו שהיו אומרים לנו, אם זה היה סטארטאפ ראשון. הסיבה היחידה שאנשים הסכימו להסתכל על זה לדעתי זה כי מדובר בסטארטאפ שני שלנו ונתנו לנו ליהנות מהספק. אין קרן שלא רצתה להשקיע בזה.

אני חושב שהייתה קרן אחת ישראלית שהביאו את המנכ"ל של בוקינג לשעבר....

אני אגלה לך סוד, למה אני לא זוכר את זה. גייסנו את הכסף בשבוע שבו דיברנו עם כל המשקיעים גם עם קרנות מאוד מפורסמות וגם עם משקיעים פרטיים. שבועיים לפני זה התאמנו על קרנות שידענו שלא ניקח מהם את הכסף – וזו הסיבה שאני לא זוכר את זה. במקרה הזה הביאו את ג'ף בויד שנחשב אגדי בתעשייה.

הוא היה המנכ"ל של פרייס ליין לפני שקראו לזה בוקינג והוא אמר 'מה פתאום בחיים לא תצליחו להקים את זה', מסיבה שהיא נכונה. הוא אמר שהרעיון טוב אבל כדי לעשות את זה צריך לחבור לשיתופי פעולה עם חברות תעופה ומלונות וזה לא יקרה לחברה שאין לה טראפיק. הדרך היחידה להקים דבר כזה היא על ידי אנשים מהתעשייה ואנחנו לא הגענו ממנה. אני חושב שהוא צדק, הסיבה היחידה שבסוף הצלחנו להקים את זה היא הרבה מזל והרבה עקשנות.

נרוץ קדימה בציר הזמן – החברה קמה, גייסתם סיד. מתחילים לרוץ, מתחילים להגיע לקוחות. הצלחנו להביא שם מוכר – מה קרה אז?

קרה משהו מאוד מעניין. יצאנו לדרך וחשבנו שייקח לנו משהו כמו שנה וחצי לפתח את המוצר, אילן פיתח אותו ואני התחלתי לדבר עם cfo’s (סמנכ"לי כספים). קלטתי שכולם אומרים לי 'סבבה איפה חותמים? בואו נתחיל לעבוד'. ההבטחה שלנו הייתה לחסוך בין 20-30 אחוז מתקציב הנסיעות ובשבילם זה מאוד משמעותי, אז קיבלנו החלטה מאוד חשובה לקצץ הכול ולהוציא את המוצר תוך 9 חודשים. זה שם אותנו בשוק מהר מאוד עם מוצר שהוא לא בשל בשום צורה. ובאמת חתמנו עם survey monkey, חברה מאוד גדולה מבחינתנו. אנחנו סה"כ היינו 10 אנשים בחדר קטן, אני זוכר שאני הלכתי ועשיתי את המכירה. באתי עם מכנסיים קצרים וכפכפים כי אמרתי שאין סיכוי שהם יבחרו בנו, ואז נכנסתי לחדר וראיתי 10 אנשים מהחברה ואמרתי טוב הם לוקחים את זה ברצינות כדאי שאני גם אקח את זה ברצינות.

אחרי שבוע אפילו לא עשיתי פולואפ כמו שנהוג, הם פנו אלינו ואמרו החלטנו לבחור בכם בגלל השלמות של המוצר. וחשבתי לעצמי איזו שלמות? אבל האמת שעשינו את אחת ההחלטות הכי חכמות. הם רצו לראות איך אנחנו מתחברים למערכות, בהתחלה חשבנו לזייף את זה ולהראות באמצעות מצגת, אבל החלטנו בסוף להגיד להם שאין לנו את היכולת. אמרנו 'שמעו. סיפרנו לכם על הרעיון, המוצר גם מוכן להזמנת טיסות אבל אין לנו עדיין את מה שאתם מדברים עליו, תגיו מה אתם רוצים. זה מה שהיה, במשך חצי שנה עשינו יחד איתם את המוצר שזה דרש מאיתנו אומץ, יכלנו להפסיד את הלקוח, אבל מצד שני זה יצר את המוצר שבמשך הרבה שנים אחר כך היה מאוד רלוונטי. זה גם יצר את הדבר הכי חשוב, יחסי אמון איתם.

ואז נוצר מומנטום נוסף?

מתחילים להגיע לקוחות נוספים ועם כל לקוח שמגיע היה משבר. הסיבה הייתה שהחברה לא הייתה מוכנה לזה. אתה מתחיל להיכנס לבעיות שבכלל לא חשבנו עליהם: יש כמה אנשים שנמצאים במשרד בלונדון, חלק בסינגפור – איך מזמינים להם את הטיסות? בעולם הטרוול יש עניין של אפליית מחירים וגם אפליית תוכן. התוכן שתראה בישראל הוא לא התוכן שתראה באירופה ולא התוכן שתראה בארה"ב – בטח מבחינת מחירים. אם לא תקנה את הדברים בגיאוגרפיה הרלוונטית אתה בעצם לא רלוונטי, גילינו את זה כשהתחילו לפנות אלינו בפניות כמו 'הכרטיס של אל על מישראל הוא פי 2 ממה שאני רואה באתר של החברה'. כל דבר כזה מוביל למשבר ואחד הדברים שאני גאה בו זו היכולת של החברה להגיב למשברים מהר ובצורה הכי אגרסיבית שיש.

זה מהראש למטה או שכולם יודעים להגיב למשבר?

אני חושב שגם אני וגם אילן לא נשברים בקלות ובדרך כלל לא רואים משבר כבעיה. יש אנשים שקופאים במשבר או רואים בו כבעיה, אני לא כזה. האם זה מתסכל? ברור. ברגע שיש בעיה אני מתנתק רגשית מהבעיה ופועל. הקורונה לא הייתה המשבר הכי גדול של החברה, המשבר הכי גדול היה ויכוח עסקי עם אחת מחברות התעופה הכי גדולות בעולם. חברה ענקית יחד עם כל השותפים שלה חסמו אותנו. זה משבר שנמשך 9 חודשים עם עניינים משפטיים כולל לגייס כסף מהורביץ, אחת הקרנות החשובות בעולם. הניתוק היה מוחלט, אני חושב שהיכולת לראות את המציאות בצורה קרה היא מאוד עוזרת.

אני חושב שאני זוכר שסבב הגיוס ההוא נסגר לפני שהמשבר עם החברה נפתר, ויידעת את הורביץ תוך כדי המשא ומתן ובעצם ביקשת את העזרה שלו.

חתמנו על termsheet מי שמכיר יודע שזה לא מסמך מחייב אבל מאוד לא מקובל להפר אותו, אלא אם משהו מאוד קיצוני קרה. במקרה הזה היה משהו קיצוני, במהלך הסיבוב לא הזכרנו את זה שיש לנו משבר עם אחת מחברות התעופה הגדולות בעולם. זה לא היה משהו מכוון, זה פשוט התגלגל, בדרך כלל אתה לא בא בפיץ' שלך ואומר אלה כל הבעיות של החברה. חתמנו ואז אמרתי שהם צריכים לדעת על זה לפני שמסיימים את הסיבוב.

זה היה ב-2018 ובאתי לבן הורביץ, שהוא גם נכנס לחבר המנהלים שלנו ואמרתי לו יש את הבעיה הזו ואני חושב שאתם יכולים לעזור לנו. בן הוא הרבה יותר משוגע ממני, ברגע שיש בעיה הוא נכנס בכל הטירוף לפתור אותה. הוא הסתכל ואמר לי 'אין בעיה אני חושב שאני יכול לעזור'. תמיד עדיף להגיד הכול כי בסוף הדברים יוצאים ויוצרים משבר אמון.

ואז המשבר חולף, החברה ממשיכה להתקדם ומגיעים ל-2020. אני הגעתי לבקר אותך תוך כדי שיש שמועות על זה שהנגיף מגיע לארה"ב. אני מבקר אותך בישיבת צוות חודשית, הגעתי למשרדים ויש כבר 2-3 מאומתים ראשונים בארה"ב, שאלתי אותך אתה הולך להגיד על זה משהו? ואתה אומר לא. מה פתאום וכמה ימים אחרי זה סגרו אותנו

קודם כל החברה הייתה לפני זה בגידול מטורף, בתחילת 2019 היינו 200 עובדים, במרץ לפני הקורונה היינו כבר 1,200 עובדים. גידול מטורף – בלאגן אטומי, בתחילת מרץ הפנמתי שיש בעיה. אני חושב שתוך שבוע הייתה לנו תוכנית אחרת. עשינו ישיבת בורד, הם חשבו שאני הוזה. היה ויכוח האם צריך להקפיא את החברה, להקטין אותה בצורה משמעותית ולחכות את כל המשבר או האפשרות השנייה שאני ואילן דחפנו אליה לצמצם הוצאות כי אין ברירה ולגייס כסף. זה נשמע הזוי, במרץ 2020 הייתה תחושה שכל הכלכלה הולכת להתמוטט. הבנו שזה הזמן למכור לחברות גדולות כי הם תמיד יפחדו לעשות שינוי אבל אם אף אחד לא טס, מה הבעיה לעשות שינוי עכשיו. דווקא הקורונה הובילה לאימוץ של פלטפורמות דיגיטליות.

כשאתה מסביר דבר כזה לחבר המנהלים, הם בתחושה שהכול הולך למות – זה היה מצב הרוח, אבל אני ואילן פתאום באים ואומרים 'מה פתאום! זה הזמן הכי טוב למכור ולגייס כסף'. הם הסתכלו עליי ואמרו לנו בהצלחה עם לגייס כסף. זה היה פיץ' מאוד מוזר, אתה מסביר הכול כרגיל ואז אתה מגיע לשורה התחתונה ומראה שלחברה אין הכנסות. איך אתה מסביר שהחברה שווה 4 מיליארד דולר שאין לה הכנסות בכלל ויש הוצאות מטורפות? ההחלטה לא הייתה לפטר, לגייס כסף או לעבור למוצר פינטק שלנו – ההחלטה הייתה להמשיך. זו הייתה החלטה חשובה.

במהלך הקורונה רכשנו 3 חברות. זה דרש עוד גיוסים ומשקיעים שהיו מוכנים להמר על דבר שבעיניי הוא מאוד פשוט. בעיניי זה לא היה הימור, טוויטר בכותרות ובצדק. זו מערכת מטופשת שבה אנשים מחליפים דעות מטופשות והדעה המטופשת ביוני 2020 הייתה שאנשים לעולם לא יחזרו לעבוד מהמשרד ולעולם לא יעשו יותר נסיעות עסקיות. זה מאוד משעשע איך לכולם כמו עדר יש את אותה הדעה על כל דבר.

פנה אליי באותו הזמן בלינקדאין יזם בתחום הטרוולטק, באותו הזמן יצאה הודעה שגייסנו לפי שווי של 5 מיליארד דולר, והוא כתב לי 'זה בולשיט מוחלט! טרוול בחיים לא יחזור וטריפאקשנס לא תחזור להיות צל של מה שהיא הייתה'. זה באמת היה הסנטימנט

לגבי כל עניין הקורונה יש לי דעה קיצונית מאוד, זו תופעה של רשתות חברתיות יותר מהכול. ברור שהייתה מגפה, אנשים סבלו ומתו, אבל היא נופחה הרבה מעבר לגודל שלה כתוצאה מהרשתות החברתיות. גם מה שקורה עכשיו עם המשבר בהייטק, להשוות אותו ל-99, אין שום קשר. הטק במקום אחר לחלוטין, הפינטק במקום אחר לחלוטין וגם הקריפטו. אבל העדר הזה, שבשנייה כולם משקיעים בקריפטו ואומרים זה העתיד, ובשנייה אחר כך קוברים את הקריפטו ואומרים שהסוף קרוב. כולם בקורונה השקיעו בחברות טכנולוגיה כמו משוגעים ואחרי זה אומרים מה זה SaaS? אני חושב שזו תופעה של רשתות חברתיות. תמיד היה עדר בכלכלה, אבל העדר הזה שתמיד יש לו את הדעה זו תופעה.

אתה לא חושב שטריפאקשנס היא מוטב של ההתנהגות הזו? אתה לא חושב שזה סלל לנו דרך שהיה יותר קשה להגיע אליה ללא המשבר?

 אני חושב שהמשבר הפך את טריפאקשנס לחברה יותר חזקה. זה ייצר לחץ שנתיים לפני להגיע למאפיינים כלכליים של עסק תקין. כשעשינו גיוס של מיליארד, ההערכת השווי הייתה מופרכת בהשוואה לנתונים העסקיים, מה שאיזן את זה זה הקורונה. החברה עצמה גדלה מאוד מהר והנתונים העסקיים טובים מאוד. אני חושב שזה קרה בקורונה וזה קורה בתעשייה וזה תהליך מעולה. זה הופך את העסקים ליותר חזקים. הקורונה הפכה אותנו לעסק יותר חזק ויותר מגוון – נכנסנו לקורונה עם מוצר אחד היום יש לנו יותר מ-4.

מהרגע שהקמנו את החברה אמרנו שנהיה האמזון של הטרוול. אמזון היא לא חברה שמגבילה את עצמה במוצר אחד. יש ראיון מפורסם של ג'ף בזוס ב-60 דקות אחרי ההנפקה של אמזון, הכתב טען שההערכת השווי שלהם מופרכת ואומר לו שמדובר רק בחנות ספרים, אז למה היא שווה כל כך הרבה? ובזוס אומר זה לא רק חנות ספרים זה מקום שימכור את הכול. וככה במשך 5 דקות שני האנשים בספרות אחרות לגמרי וברור שמישהו אחד צדק. בטרוול אפשר למכור אינסוף דברים.

אתה עכשיו בן 47, איפה תהיה בגיל 57?

אני הרבה פעמים חושב על זה, כי אני חושב שבשנתיים הקרובות החברה תנפיק, ואז יהיו שנתיים שבהם צריך לקחת את החברה לשלב הבא. מה אח"כ? זה מסע שהייתי רוצה להיות חלק ממנו למשך זמן מאוד ארוך. מנכ"לים שממנכלים יותר מחברה אחת, אני חושב להיות כזה.

בוא נקח את זה לטריפאקשנס, איך היא תראה בעוד 10 שנים?

זה ישמע רע אבל אני חייב להגיד את זה. יש לנו ארגון מכירות, יש להם הרבה טכניקות חדשניות לאיך מוכרים. יש ארגון מאוד טוב, אני אומר שהפיץ' צריך להיות מאוד פשוט – "are you fucking stupid? " למה שלקוח ירצה לבזבז שעות בלהזמין נסיעה? למה לחכות שעות על הקו כשרוצים לשנות את הטיסה? אני באמת חושב שזה צריך להיות הפיץ'. אם ארגון המכירות ישתכנע, זה עניין של ביטחון. אני חושב שהמוצר שלנו פי 10 לפחות יותר טוב מהאלטרנטיבה. ובעוד 10 שנים כל מי שנוסע הרבה ישתמש בנו ונהפוך להיות הסטנדרט. זו הסיבה שאנשים משקיעים בנו גם כשהשוק מתמוטט, הם לא טועים. החברה תהיה שווה הרבה מאוד כסף.

בוקינג למשל היא חברה מדהימה, הם נקנו על ידי פרייס ליין ב-200 מיליון דולר, היא נחשבת לאחת הרכישות הטובות בהיסטוריה. היום היא שווה 100 מיליארד, זו חברה שבאה משום מקום והקימה את הדבר הזה. אני אתן לך את הרמז על מה אני חושב עלינו, בוקינג עושים רק דבר אחד – נסיעות פרטיות למלונות. הם עושים את זה בהצלחה והם שווים 100 מיליארד דולר.

זו תקופה מאוד מבלבלת בהון סיכון. בשנה שעברה גייסתי ממוסדיים ישראלים כמעט 300 מיליון דולר ב-4 חודשים, והייתה התלהבות מאוד גדולה להשקיע בקרן. חזרתי למציאות אחרת, אבל ניכר שהפחד קיים. זה יכול להיות חלק מהסיבה למה הם פסימיים ואני חייב לציין שאני יותר אופטימי מאי פעם, איך אתה רואה את זה?

יש לי משפט שלדעתי הוא נכון, אל תפחד מהפחד. אני חושב שאנשים בכל מיני סיטואציות כל כך שונאים את הפחד שזה מה שמפחיד אותם. אם חושבים על זה ברמה שכלתנית, זה לא הגיוני. לפני שנה וחצי אותם משקיעים שפוחדים, ניפחו באותם השווקים שוויים שמזה היה צריך לפחד. יש לי שיחה קבועה עם סמנכ"ל הכספים האם הערכת השווי שלנו גבוהה מדי.

אני אגלה לך סוד. את הערכת השווי של הסבב הזה – 9.2 מיליארד דולר – אנחנו הורדנו. קיבלנו הצעה יותר גבוהה וחשבתי שיהיה קשה כרגע להצדיק את זה וזה לא נכון לקבל בשווי הזה, אחרי שכבר חתמנו על termsheet. יש חברות גרועות שהושקעו בהם סכומים לא הגיוניים ואני חושב שבשנה הקרובה נגלה הרבה מהן, אנחנו כבר מגלים אותן, אבל יש עדיין חברות מאוד טובות. משקיעים לא התנהגו בצורה רציונאלית אז וגם לא עכשיו.

 מה עצת הזהב שלך למי שמקשיב לנו?

אני חושב שנגעת בזה, בסיד התחרותי. אני חושב שיזם עלול להתבלבל, הוא חושב שאם הוא מקבל הערכת שווי מסוימת זה מה שהחברה שווה. היום הרבה משקיעים שמתמחים בשלבים מאוחרים יורדים לשלבי הסיד, בשביל יזם לקחת שווי גדול זה נורא מסוכן. אם תאמין בטעות שהחברה שווה את זה לא תצליח, כל עוד אתה מנצל את השוק זה בסדר, אם התבלבלת אתה תיפול. תגייס ממשקיעים חכמים.